Версия для печати

Как составить комплект управленческой отчетности для предприятия. Пошаговая инструкция

---

Сначала такой набор информации появляется стихийно: понадобилось – спросил. Потом руководитель догадывается, что надо сделать фиксированную форму и спрашивать ее в заполненном виде с определенной периодичностью. Потом одной формы становится недостаточно, появляется несколько, и заполняют их разные люди. Потом руководитель начинает «блуждать» в тридцати разных таблицах, где одни и те же данные, например, о продажах по регионам, написаны в разном порядке и почему-то имеют разные значения, швыряет все в корзину и зовет бухгалтера: сделай мне одну форму, но чтоб было понятно!! И … начинается сказочка сначала.
 
Как сделать, чтобы внутренняя отчетность была удобной, актуальной и достоверной? Только не думайте, что это легко. Это организаторская, а не экономическая, задача, и она требует системного подхода.

Сделать нужно вот что.

1. Составить список людей, которым нужно пользоваться управленческой отчетностью.

Например: генеральный директор, коммерческий директор, менеджеры по продажам, начальник ОМТС.

2. Собрать существующую управленческую отчетность в том виде, в каком она есть. Если для управленческих целей используется бухгалтерская отчетность (директор как умеет разбирается в оборотке), включить в комплект и ее. 

Например: отчет о продажах по филиалам, анализ счета 10 по субконто, отчет по текущим платежам (составляет экономист в Excel), отчет по дебиторской задолженности (делает зам. главного бухгалтера) и т.д.

3. Составить матрицу: пользователи отчетов/виды отчетов, на пересечении вписать, что именно каждый пользователь смотрит в отчете (буквально куда он смотрит, в какую ячейку, на какой итог – чтобы обнаружить бесполезную информацию или информацию в неудобном виде, когда пользователь отчета еще что-то пересчитывает на калькуляторе). Нужно также собрать «хотелки»: задать вопросы и записать, чего людям не хватает в существующей отчетности. Если на предприятии есть показатели, которые используются как целевые и контрольные, т.е. по которым оцениваются сотрудники и по которым собственник контролирует генерального директора, то надо обязательно включить их в таблицу в ячейки тех отчетов, из которых берутся их значения.

Например:

	Отчет о продажах по холдингу. Целевой показатель – объем продаж	Отчет о продажах по филиалам Контрольные показатели – объемы продаж филиалов	Отчет по дебиторской задолженности Контрольные показатели – суммы дебиторской задолженности филиалов	Отчет по издержкам обращения Контрольный показатель – маржа
Генеральный директор	Смотрит итог по продажам. Нужно: итог по регионам	Смотрит итог по продажам каждого филиала. Нужно: итог по номенклатурным группам	Смотрит итог по просроченной задолженности	Сравнивает общую сумму расходов с маржой. Неудобно: нет маржи в этом же отчете. Не нужно: расшифровка расходов по мелочам. Нужно: отделить расходы на производство от административных.
Коммерческий директор	Смотрит сумму продаж по каждому региону.	Смотрит сумму продаж по каждому менеджеру. Нужно: количество новых клиентов по каждому менеджеру	Смотрит просроченную и общую задолженность по каждому менеджеру	Смотрит сумму рекламных, представительских и командировочных расходов.

На этом этапе вы получаете картину «как есть», из нее надо вытащить все рациональное, чтобы в новой отчетности все, что ранее использовалось, было.

4. Составить управленческий классификатор доходов и расходов (БДР), движения денежных средств (БДДС), бюджета инвестиций и статей для учета оборотов между статьями баланса. Образец классификатора можно взять здесь. 

5. Принять решение, какие еще аналитические справочники нужны для составления управленческой отчетности. Например, глядя на таблицу выше, можно сразу сказать, что понадобятся справочники подразделений (филиалов), регионов, номенклатурных групп, менеджеров по продажам, а возможно, еще статьи затрат и контрагентов. Для денежных отчетов обычно нужна аналитика по местам хранения денежных средств: расчетные счета, кассы, подотчетники. Эти справочники нужно либо взять из имеющихся баз данных (например, справочник контрагентов можно взять из бухгалтерской базы данных), либо составить самим и согласовать со всеми, кто пользуется отчетностью в разрезе такого справочника. 

6. Сделать основные формы отчетности: БДР, БДДС, Баланс. Убедиться, что в них попала та информация, которой руководители пользовались раньше. Составить эти формы на реальных данных. Если формы делаются в Excel, то сразу в эту форму включить нужную аналитику, например, по статьям оборотов вывести регионы или номенклатурные группы, а колонки сделать по месяцам. Если формы делаются в программе «Бизнес-планирование», то достаточно заполнить справочник «Формы бюджетов» и проверить, что в отчет выводится расшифровка по всей нужной аналитике. Примеры отчетов можно посмотреть здесь.

7. Сделать остальные формы отчетности на базе статей оборотов, аналитических справочников. В первую очередь сделать формы, аналогичные тем, что уже используются на предприятии. Затем посмотреть материалы похожих предприятий, посмотреть собранные «хотелки» пользователей и предложить дополнительные формы отчетности. 

8. Добавить в созданные отчеты формулы и вычисляемые значения.

9. Сформировать (или заполнить) формы отчетности реальными данными за один и тот же месяц. Согласовать получившиеся заполненные формы с исполнителями, которые ранее составляли отчетность. 

10. Согласовать заполненную отчетность с пользователями по списку из п.1. Процесс может оказаться итеративным, т.е. отчетность нужно будет доделывать по замечаниям. 

Вы удивитесь, как быстро люди привыкают к удобным формам, уже через неделю никто не помнит, как было раньше. Но это если они получились удобные. Если по-прежнему руководитель что-то пересчитывает в записной книжке, или звонит и спрашивает, что означает какая-то строка, или сравнивает дублирующуюся информацию из разных таблиц – работайте дальше, система отчетности пока не получилась.

Ромашина Диана,
Руководитель Центра оптимизации финансового управления,
эксперт по организации управления финансами на предприятии,
специалист по антикризисному управлению,
директор ООО "Центр бизнес-планирования"

Наверх